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      “搖一搖”度過華為的冬天

      作者: 時間:2020年05月19日 信息來源:

         “搖一搖”度過華為的冬天

       
        2001年2月,華為另一份內部刊物《管理優化》發表了任正非在公司科級以上干部大會上的講話——《2001年十大管理工作要點》,這篇講話也就是后來流傳最廣的任正非文章《華為的冬天》。
       
        講話發表之時,IT泡沫尚未破裂,全球IT及互聯網行業仍是一片欣欣向榮之態。而華為自創業以來,幾乎每年都實現了顯著的銷售增長。正是所謂太平日久的時期,巨大的成功仿佛呼應著全球IT泡沫的繁榮。
       
        任正非在講話中并沒有分析全球IT泡沫對華為的影響,他更多是基于經濟周期波動的客觀規律,居安思危,提出了自己悲觀的判斷。因此,待泡沫破裂時回顧此文,更是令人欽佩這篇文章所蘊含的哲學式見解。
       
        這篇講話發表于歲末年初之際,本是一份慣例性的年度報告,但任正非在講話中并沒有談論一年來的業績,卻在開篇就大談危機,他設問道:“公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎么辦?”接著說道,“我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”
       
        在經過長篇大段議論“危機”之后,講話才轉而提出2001年的十大管理要點,這些管理要點,大部分都是務虛的內容,主要包括:均衡發展、對事負責、自我批判、干部評價、循序改進、模板化運作以及冷靜對待外界議論。應該說,這些要點除了個別之外,大多是任正非在華為反復強調、一以貫之的理念,其中如自我批判,更是在2005年以后,確定為華為的核心價值觀之一,而均衡發展、循序改進這兩點內容,也可以納入任正非后來提出的“開放、妥協與灰度”的思想中。
       
        事實證明了任正非呼喚危機的必要性,華為2001年的銷售收入雖然較2000年有所增長,但2002年出現了下滑;而凈利潤方面,2001年、2002年更是連續下滑,2001年的凈利潤不到2000年凈利潤的75%,而2002年的凈利潤不及2001年一半。
       
        IT泡沫破滅帶來的影響席卷全球,世界主要電信運營商普遍壓縮了開支,而由于大規模投入海外市場以及研發,華為同樣面臨著巨大的生存壓力,在任正非看來,當時甚至到了瀕臨破產的邊緣。任正非說,華為能夠活下來,是“當時的落后救了我們”。他的意思是,因為落后,所以在IT泡沫繁榮時,華為沒有盲目地追求技術領先,因此沒有造成巨大損耗。任正非在后來的一次非公開訪談中如此評價當時的對手,他說:“北電和朗訊這些公司,它們是吃牛排長大的,它們跑得太快了,到坑邊時就掉了下去。華為是吃草的,跑得比較慢,到坑邊時,還抓住了兩棵小樹,搖一搖就又上來了。”這一描述可謂生動傳神。
       
        而讓華為“搖一搖”然后上岸的小樹,就是子公司安圣電氣。2001年10月,華為將下屬的深圳市安圣電氣有限公司全部股權以7.5億美元轉讓給艾默生,這給公司穿上了一件厚厚的“棉衣”,任正非說,安圣電氣做的這件棉衣夠華為穿兩年,就算沒有銷售額,也足以保證全體員工這兩年的工資落袋無虞,他鼓舞大家說:“我們熬到第三代移動通訊投入的時候,就可以好好撈一塊蛋糕,好好慶祝一下。”
       
        事實也是如此,經過2001至2002年的下滑之后,華為經過“搖一搖”,2003年的銷售收入重又實現了飛速的增長,銷售收入達26.9億美元,較2002年增長26.6%;凈利潤3.84億美元,是2002年的3.56倍,超過了利潤下滑前的水平。
       
        文章摘抄于:《華為哲學概論 》作者:樓河
       
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